Management des Connaissances et des Systèmes d'Information

Alors que beaucoup de sites web et weblogs sur le KM présentent le dossier du JDNet sur les métiers du KM, j'ai plutôt envie aujourd'hui de vous présenter un article dans la même veine mais que je trouve beaucoup plus parlant sur les compétences à mettre en oeuvre pour déployer le KM dans une organisation. Une fois n'est pas coutume, cet article de recherche me paraît plus illustratif que le dossier de presse sus-cité ;-)

L'article dont je vais vous parler s'intitule "Implementing Knowledge Management: Three Strategies for Effective CKOs". Il est écrit par deux Suisses (Stefen Raub et Daniel Von Wittich) et est paru dans the European Journal of Management en 2004 (Vol. 22, n°6, pp 714-724).

Les auteurs partent du constat suivant: le KM est vu comme une démarche stratégique mais perçue comme relativement mal mise en oeuvre dans les entreprises. Ils cherchent donc à établir des guides de bonnes pratiques de la mise en oeuvre du KM. Jusque là, vous me direz, rien que de très banal... ;-) Mais, là où ils innovent c'est que pour se faire, ils vont s'appuyer sur un groupe de Knowledge Managers Suisse (Le Geneva Knowledge Forum, l'équivalent Suisse du Groupe COP-1 français) et vont travailler étroitement avec eux par entretiens et groupes de travail pour dégager les trucs, astuces et surtout les compétences clefs à mettre en oeuvre par un Chief Knowledge Officer pour arriver à ces fins.

C'est là que l'analyse devient intéressante. En effet, le fait d'avoir accès à différents Knowledge Managers issus d'entreprises de taille variées (Audi, Bosch, Bayer, EADS, Swiss Life, Roche...), les fait rentrer dans le détail du métier de Chief Knowledge Officer ou Knowledge Manager et leur fait dresser une véritable carte des compétences, qualités et pratiques à mettre en oeuvre pour obtenir des vrais résultats en entreprise. C'est finalement une très bonne synthèse de ce qui est attendu d'un Knowledge Manager ou CKO en entreprise et qui n'avait jamais été présentée d'un seul tenant.

Ainsi il dresse le portrait d'un CKO qui doit être diplomate, à l'écoute des besoins opérationnels, ancré dans les métiers et ouvert sur l'extérieur de l'entreprise. Il dessine une fonction innovante à l'interface entre métiers fonctionnels, opérationnels, top-management, intérieur et extérieur de l'entreprise.

Pour eux, 3 stratégies doivent être mises en oeuvre par les CKOs ou Knowledge Managers:

1. Cibler les acteurs clefs

Le CKO est vue comme une sorte de "broker" de la connaissance (représentation de Davenport). Il doit donc nouer des alliances positives avec différentes entités de l'entreprise et en dehors de l'entreprise.
Tout d'abord il doit résoudre son problème majeur qui est la contrainte des ressources. En effet, le CKO s'appuie en général sur de toutes petites structures (parfois et en général il est seul!). Il doit donc solliciter la contribution des structures fonctionnelles comme les RH ou les Systèmes d'Information "One of the hallmarks of an effective CKO is the ability to consciously manage the interfaces between various functional areas and to avoid alienating potential internal allies". Ceci est particulièrement vrai pour les Systèmes d'Information. Ainsi le CKO doit avoir la compétence de suivre les évolutions technologiques et de comprendre comment ces technologies peuvent contribuer à sa démarche de KM.

De la même manière il doit s'appuyer étroitement sur les structures opérationnelles de l'entreprise afin d'être en prise directe avec les préoccupations opérationnelles mais aussi afin de limiter son budget. Il doit plus agir comme un consultant interne ayant peu de budget que comme un fournisseur de budget pour mettre en place des démarches.

Enfin il doit s'appuyer sur le Top management mais tout en évitant de passer pour un relais de ce top management auprès des opérationnels et en ayant quand même l'écoute et le soutien du top management (et oui, pas facile!) "The CKO's challenge, therefore, is to gain and maintain top management attention, while avoiding this negative perception by the line". Et puis, histoire de rajouter une difficulté, le CKO doit aussi garder en tête qu'il faut éviter toute tentation de pression hiérarchique. Toute démarche qui viserait à imposer le KM serait probablement vouer à l'échec... Ainsi le CKO est décrit comme "a consultant, a professional advisor, a service-provider and problem-solver".

2. Créer des réseaux KM

L'article met en évidence que désormais le CKO a d'abord pour tâche de faire les liens entre des démarches décentralisées de KM qui se sont généralisées ces dernières années. Il doit mettre en relation ces différentes démarches pour les faire profiter de leurs réussites  ou de leurs échecs (d'où notamment l'intérêt des COPs...).

Par ailleurs, il doit aussi créer des réseaux vers l'extérieur de l'entreprise (associations, secteur académique, consultants...). L'article met d'ailleurs l'accent sur un point intéressant. Apparemment plus que dans tout autres métiers, cette nécessité d'ouverture sur l'extérieur serait une caractéristique du CKO. L'article souligne notamment l'importance de ce lien extérieur pour valoriser les démarches internes de KM aussi bien auprès des opérationnels que du Top Management. Ceci semble confirmé par la multiplication de groupes de Knowledge Managers/CKO en France, Allemagne, Suisse, Angleterre...

Bref, le CKO doit aussi être un grand communiquant!

3. Fournir un discours adapté

Sur ce point l'article souligne  l'importance de cibler le discours sur le KM en fonction du public visé (ça paraît évident mais dans la pratique, cela l'est beaucoup moins ;-( et l'importance d'être à l'écoute des besoins. Il souligne aussi l'intérêt qu'il y a éviter tout discours de "mode" sur le KM. Ce type de discours est très mal interprété dans les entreprises. Enfin il met l'accent sur l'impérieuse nécessité de toujours mettre en avant l'intérêt et la valeur business du KM. Il suggère notamment de relayer les "Quick Wins", c'est-à-dire les Success Stories rapidement et simplement réalisées grâce à la mise en place des démarches KM.

Bref, pour conclure, on le voit, dans cet article, la figure du Knowledge Manager ou CKO est assez complexe: diplomate, capable de comprendre l'ensemble des besoins opérationnels, de dialoguer avec les métiers, le top management, de construire avec les structures fonctionnelles, de suivre les évolutions technologiques, capable aussi de communiquer clairement à l'interne comme à l'externe de l'entreprise, capable de construire des ponts entre l'interne et l'externe mais aussi entre individus, métiers et objectifs... Le métier ici est décrit en détail. Pour ma part, il m'amène aussi à m'interroger: que deviennent ces acteurs de l'entreprise par la suite? Comment faire évoluer ces profils innovants, à cheval sur les métiers, les fonctions? Mais cette question est beaucoup plus globale et concerne finalement tous les nouveaux métiers apparus avec l'introduction des technologies de l'information et l'ouverture accrue sur l'environnement extérieur de la part des entreprises (métiers du KM, de l'IE, du Développement Durable...).