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Orchestres symphoniques et hôpitaux: modèles pour la nouvelle organisation des entreprises?
--> L'émergence de la nouvelle organisation, P.F. Drucker
Il est des auteurs et des penseurs qui ont cette capacité d'être à la fois visionnaires et accessibles: c'est le cas de P.F. Drucker. J'en ai déjà parlé sur MACIS lors d'un précédent post mais je reste épatée par la capacité de projection que cet auteur pouvait avoir. Ainsi dans un papier de 1988 intitulé "L'émergence de la nouvelle organisation" il pose les bases de la nouvelle forme structurelle que devrait avoir les entreprises dans une économie où domine principalement l'échange d'actifs immatériels.
P.F. Drucker commence son propos avec une phrase qui pourrait faire bondir l'intelligentsia managériale tant elle pose de problèmes: "les grandes entreprises dans une vingtaine d'année (soit aujourd'hui puisque 2008 est à nos portes ;-) auront pour la plupart moitié moins de niveaux hiérarchiques que leurs homologues d'aujourd'hui et pas plus d'un tiers de leurs responsables". L'ensemble de l'article a donc pour objet d'expliquer et de discuter cette nouvelle forme organisationnelle appellée "organisation du savoir" et qui prendra selon l'auteur la forme suivante: "l'activité quotidienne sera fondée sur la connaissance et sur une structure largement composée de spécialistes. Ceux-ci dirigeront et maîtriseront leur propre performance grâce à une information structurée, reçue de leurs collègues, de leurs clients et de leur siège".
L'origine de ce changement organisationnel pour P.F. Drucker est de 3 ordres:
- une exigence démographique: " le centre de gravité de l'emploi est rapidement en train de se déplacer, passant des travailleurs manuels et administratifs aux intellectuels. Or ces derniers supportent mal le modèle d'ordre et de contrôle que les entreprises ont emprunté aux militaires il y a de cela un siècle";
- une situation économique qui impose le changement "notamment en raison du besoin qu'ont les grandes entreprises d'innover et d'entreprendre";
- des évolutions technologiques et notamment informatiques avec des solutions qui poussent à s'engager dans "l'analyse et le diagnostic de l'information si nous ne voulons pas risquer d'être submergés par les données que nous gérons".Ainsi progressivement les organisations vont passer d'une situation où elles se servaient de l'informatique seulement pour "mouliner les chiffres bruts" et faire plus vite que ce qu'elles faisaient auparavant (automatisation du traitement des données) à un usage de l'informatique concentré autour de la production d'information et l'analyse pour la décision. On va donc passer du traitement de la donnée au traitement de l'information pour la décision.
Cette situation va transformer radicalement la forme de l'organisation. Tout d'abord cela va conduire pour P.F. Drucker à une diminution importante des niveaux hiérarchiques. Pour lui une des raisons de l'existence de nombreux niveaux hiérarchiques était la nécessité de mettre en place des "relais" pour obtenir des données. Beaucoup de cadres ne décidaient pas mais étaient nécessaire comme simple relais pour la collecte de données. Cette situation change avec l'apparition d'outils automatiques qui font eux-mêmes la collecte de données. Ce qu'il faut désormais ceux sont des acteurs de l'entreprise capables de traiter de l'information pour décider. Or pour P.F. Drucker "Seules des données dotées de pertinence et de sens constituent une information. Pour convertir des données en information il faut donc du savoir. Et le savoir est par définition spécialisé." C'est pourquoi il envisage la nouvelle organisation du savoir constituée essentiellement de spécialistes: " les organisations du savoir ont besoin de bien plus de spécialistes que ce à quoi nous avaient habitués les entreprises gérées sur le mode hiérarchique. (...) L'organisation opérationnelle tend à devenir une organisation de spécialistes en tout genre."
Ainsi il décrit dans la suite du papier l'organisation du savoir comme une organisation à la structure applatie où "la connaissance viendra surtout d'en bas, du cerveau des spécialistes qui réaliseront de multiples travaux en s'auto-gérant" et ou "les départements classiques deviendront les garants des normes, des centres de formation et d'affectation des spécialistes" et non plus des lieux où s'effectuera le travail. Le travail pour lui s'effectuera dans des "équipes ad hoc" pour répondre à besoin spécifique, ponctuel ce qui induit des changements de rapports entre individus et objectifs collectifs importants: "Aussi l'organisation qui se développera ira au-delà du modèle matriciel et pourra être en fait très différente. Une chose est sûre toutefois: elle nécessitera davantage d'auto-discipline et donnera encore plus de poids à la responsabilité individuelle dans les relations et la communication". On voit ici se profiler les idées sous-jacentes à l'organisation par projet, à l'empowerment et à la mise en réseau des Knowledge Workers.
Toutefois l'intérêt de l'article de P.F. Drucker ne s'arrête pas là. Il n'y a en effet ici qu'une réflexion qui certes est très claire et parfaitement exprimée mais qui aujourd'hui est finalement bien connue et a inspiré beaucoup de nouveaux modes managériaux. En revanche l'intérêt du propos de Drucker est aussi d'aller au delà en cherchant à savoir ce que ce changement va exiger globalement des entreprises. Comment dans ce contexte de mutation de travail l'entreprise doit-elle agir pour être performante? Quels modes de management doit-elle mettre en place?
Pour lui pour qu'elles puissent tirer leur épingle du jeu dans ce contexte de mutation les entreprises devront remplir 2 conditions:
- Elles auront tout d'abord besoin d'une "partition": un ensemble d'objectifs à la fois simples et claire traduisibles en aurant de mesures concrètes: "une organisation du savoir doit être structurée à la fois autour d'objectifs, énonçant clairement les attentes de la direction en matière de performance pour l'entreprise, pour chacun de ses services et de ses spécialistes, et autour de retours d'informations organisés"
- Ensuite elles devront être dotées d'une structure au sein de laquelle chacun prendra la responsabilité de l'information en se posant les questions suivantes: qui dépend de moi pour quelle information? De qui est-ce que je dépend à cet égard? : "chacun dans l'organisation devrait être constamment en train de réflechir à l'information qu'il faut pour faire son travail et apporter ainsi sa pierre à l'édifice".
A cet égard pour illustrer l'organisation qui aujourd'hui (en 1988) lui paraît la plus proche de cette nouvelle forme d'organisation il évoque un orchestre symphonique, un hôpital ou un laboratoire de recherche.
Ceci conduira forcément à des évolutions pour le collaborateur de l'entreprise et pour l'organisation même du travail. Ainsi le collaborateur va changer sa manière de travailler: "les spécialistes et les professionnels (...) doivent d'abord savoir ce qu'ils sont en train de faire, puis être en mesure de décider ce qu'ils devraient faire et finalement évaluer dans quelle mesure ils le font bien". Il y a là une responsabilité grandissante du salarié, une individualisation du travail et parallèlement la spécialisation conduit aussi à l'obligation de la collaboration inter-individuelle pour réaliser les tâches opérationnelles. Ceci conduit inévitablement à des problèmes que j'ai déjà évoqué sur MACIS du lien entre objectifs individuels et objectifs collectifs. Comment ne pas tomber dans les excès de l'individualisation du travail et comment faire pour le salarié voit toujours un intérêt à travailler pour une entreprise? Pour P.F. Drucker il s'agit pour les entreprises de faire face à ces évolutions en:
- Mettant au point des récompenses, la reconnnaissance et les opportunités de carrières pour les spécialistes. Il évoque ainsi dans la suite de ce propos que ce point n'est pas simple car le modèle dominant de l'évolution de carrière est celui de l'accès à des fonctions managériales. Cela nécessite donc de changer radicalement les valeurs et la grille de rémunération des entreprises.
- Faisant émerger une vision commune dans une entité de spécialistes. Sur ce point il est assez flou sur les leviers d'action possibles. Il insiste surtout sur la nécessité de valoriser les plus gradés des spécialistes pour qu'ils se sentent fiers de leur métier et souhaite poursuivre la collaboration au sein de l'organisation.
- Concevant une structure de direction pour gérer les équipes ad hoc. Il souligne notamment la difficulté existante à faire évoluer les profils de carrière de personnes ayant été mobilisées dans ces équipes ad hoc, problème que l'on retrouve aujourd'hui clairement dans la mise en oeuvre du pilotage par projets.
- Enfin dernier levier qu'il identifie: s'assurer la sélection, l'initiation et la mise à l'épreuve des futurs dirigeants. Pour lui c'est le problème principal. Avec la spécialisation, l'applanissement des niveaux hiérarchiques "l'ensemble du processus de sélection des dirigeants (initiation, mise à l'épreuve et succession) va devenir encore plus problématique qu'il ne l'est aujourd'hui." Une des voies évoquées pour faire face à cela est la formation continue "les professionnels expérimentés devront de plus en plus retourner à l'école. Et les écoles de management devront réflechir à ce que les spécialistes performants doivent savoir pour se préparer aux postes élevés de cadres ou de leaders de direction". Là aussi il est difficile pour P.F. Drucker d'aller plus loin en donnant les leviers d'action plus précis. En effet comme il le dit lui-même "Nous pouvons nous rendre compte, même si ce n'est que vaguement de ce à quoi va ressembler cette organisation. Nous pouvons identifier certaines de ses caractéristiques et de ses besoins. Nous pouvons attirer l'attention sur certains problèmes cruciaux de valeurs, de structure et de comportement. Mais la construction concrète de cette organisation reste à accomplir. C'est le défi du Management de demain."
En relisant ce texte de 1988 au regard de la situation en 2007, il semble qu'effectivement les mentalités aient évoluées en allant vers plus de responsabilisation du salarié, en cherchant pour certaines entreprises à mieux valoriser les spécialistes, en montant des équipes ad hoc avec la généralisation du Management de Projet et en donnant aux salariés les moyens de collaborer efficacement. Toutefois, je ne suis pas sûre que l'ensemble du problème dans sa globalité ait été compris par beaucoup d'entreprises. Ce changement dans la nature de la production du travail (objectif de prodution qui évolue, moyens de production qui évoluent...) et dans l'organisation du travail qui en découle nécessite certainement comme le présente Drucker une vraie transformation en profondeur de ce qu'on attend du management dans une entreprise et pas uniquement d'agir sur certains points particuliers. La question de la gestion de carrière des spécialistes et de la sélection des dirigeants par exemple est un chantier énorme qui remet en cause les règles même du management tel que nous le connaissons depuis des dizaines d'années . Je ne suis pas sûre que toutes les entreprises des pays de l'OCDE en soit aujourd'hui conscientes. De ce point de vue là, il est probable que les pays émergents comme la Chine et l'Inde non entravés par l'existence d'un système managérial pré-défini depuis plus de 100 ans seront capables d'aller plus rapidement vers cette transformation.
P.F. Drucker commence son propos avec une phrase qui pourrait faire bondir l'intelligentsia managériale tant elle pose de problèmes: "les grandes entreprises dans une vingtaine d'année (soit aujourd'hui puisque 2008 est à nos portes ;-) auront pour la plupart moitié moins de niveaux hiérarchiques que leurs homologues d'aujourd'hui et pas plus d'un tiers de leurs responsables". L'ensemble de l'article a donc pour objet d'expliquer et de discuter cette nouvelle forme organisationnelle appellée "organisation du savoir" et qui prendra selon l'auteur la forme suivante: "l'activité quotidienne sera fondée sur la connaissance et sur une structure largement composée de spécialistes. Ceux-ci dirigeront et maîtriseront leur propre performance grâce à une information structurée, reçue de leurs collègues, de leurs clients et de leur siège".
L'origine de ce changement organisationnel pour P.F. Drucker est de 3 ordres:
- une exigence démographique: " le centre de gravité de l'emploi est rapidement en train de se déplacer, passant des travailleurs manuels et administratifs aux intellectuels. Or ces derniers supportent mal le modèle d'ordre et de contrôle que les entreprises ont emprunté aux militaires il y a de cela un siècle";
- une situation économique qui impose le changement "notamment en raison du besoin qu'ont les grandes entreprises d'innover et d'entreprendre";
- des évolutions technologiques et notamment informatiques avec des solutions qui poussent à s'engager dans "l'analyse et le diagnostic de l'information si nous ne voulons pas risquer d'être submergés par les données que nous gérons".Ainsi progressivement les organisations vont passer d'une situation où elles se servaient de l'informatique seulement pour "mouliner les chiffres bruts" et faire plus vite que ce qu'elles faisaient auparavant (automatisation du traitement des données) à un usage de l'informatique concentré autour de la production d'information et l'analyse pour la décision. On va donc passer du traitement de la donnée au traitement de l'information pour la décision.
Cette situation va transformer radicalement la forme de l'organisation. Tout d'abord cela va conduire pour P.F. Drucker à une diminution importante des niveaux hiérarchiques. Pour lui une des raisons de l'existence de nombreux niveaux hiérarchiques était la nécessité de mettre en place des "relais" pour obtenir des données. Beaucoup de cadres ne décidaient pas mais étaient nécessaire comme simple relais pour la collecte de données. Cette situation change avec l'apparition d'outils automatiques qui font eux-mêmes la collecte de données. Ce qu'il faut désormais ceux sont des acteurs de l'entreprise capables de traiter de l'information pour décider. Or pour P.F. Drucker "Seules des données dotées de pertinence et de sens constituent une information. Pour convertir des données en information il faut donc du savoir. Et le savoir est par définition spécialisé." C'est pourquoi il envisage la nouvelle organisation du savoir constituée essentiellement de spécialistes: " les organisations du savoir ont besoin de bien plus de spécialistes que ce à quoi nous avaient habitués les entreprises gérées sur le mode hiérarchique. (...) L'organisation opérationnelle tend à devenir une organisation de spécialistes en tout genre."
Ainsi il décrit dans la suite du papier l'organisation du savoir comme une organisation à la structure applatie où "la connaissance viendra surtout d'en bas, du cerveau des spécialistes qui réaliseront de multiples travaux en s'auto-gérant" et ou "les départements classiques deviendront les garants des normes, des centres de formation et d'affectation des spécialistes" et non plus des lieux où s'effectuera le travail. Le travail pour lui s'effectuera dans des "équipes ad hoc" pour répondre à besoin spécifique, ponctuel ce qui induit des changements de rapports entre individus et objectifs collectifs importants: "Aussi l'organisation qui se développera ira au-delà du modèle matriciel et pourra être en fait très différente. Une chose est sûre toutefois: elle nécessitera davantage d'auto-discipline et donnera encore plus de poids à la responsabilité individuelle dans les relations et la communication". On voit ici se profiler les idées sous-jacentes à l'organisation par projet, à l'empowerment et à la mise en réseau des Knowledge Workers.
Toutefois l'intérêt de l'article de P.F. Drucker ne s'arrête pas là. Il n'y a en effet ici qu'une réflexion qui certes est très claire et parfaitement exprimée mais qui aujourd'hui est finalement bien connue et a inspiré beaucoup de nouveaux modes managériaux. En revanche l'intérêt du propos de Drucker est aussi d'aller au delà en cherchant à savoir ce que ce changement va exiger globalement des entreprises. Comment dans ce contexte de mutation de travail l'entreprise doit-elle agir pour être performante? Quels modes de management doit-elle mettre en place?
Pour lui pour qu'elles puissent tirer leur épingle du jeu dans ce contexte de mutation les entreprises devront remplir 2 conditions:
- Elles auront tout d'abord besoin d'une "partition": un ensemble d'objectifs à la fois simples et claire traduisibles en aurant de mesures concrètes: "une organisation du savoir doit être structurée à la fois autour d'objectifs, énonçant clairement les attentes de la direction en matière de performance pour l'entreprise, pour chacun de ses services et de ses spécialistes, et autour de retours d'informations organisés"
- Ensuite elles devront être dotées d'une structure au sein de laquelle chacun prendra la responsabilité de l'information en se posant les questions suivantes: qui dépend de moi pour quelle information? De qui est-ce que je dépend à cet égard? : "chacun dans l'organisation devrait être constamment en train de réflechir à l'information qu'il faut pour faire son travail et apporter ainsi sa pierre à l'édifice".
A cet égard pour illustrer l'organisation qui aujourd'hui (en 1988) lui paraît la plus proche de cette nouvelle forme d'organisation il évoque un orchestre symphonique, un hôpital ou un laboratoire de recherche.
Ceci conduira forcément à des évolutions pour le collaborateur de l'entreprise et pour l'organisation même du travail. Ainsi le collaborateur va changer sa manière de travailler: "les spécialistes et les professionnels (...) doivent d'abord savoir ce qu'ils sont en train de faire, puis être en mesure de décider ce qu'ils devraient faire et finalement évaluer dans quelle mesure ils le font bien". Il y a là une responsabilité grandissante du salarié, une individualisation du travail et parallèlement la spécialisation conduit aussi à l'obligation de la collaboration inter-individuelle pour réaliser les tâches opérationnelles. Ceci conduit inévitablement à des problèmes que j'ai déjà évoqué sur MACIS du lien entre objectifs individuels et objectifs collectifs. Comment ne pas tomber dans les excès de l'individualisation du travail et comment faire pour le salarié voit toujours un intérêt à travailler pour une entreprise? Pour P.F. Drucker il s'agit pour les entreprises de faire face à ces évolutions en:
- Mettant au point des récompenses, la reconnnaissance et les opportunités de carrières pour les spécialistes. Il évoque ainsi dans la suite de ce propos que ce point n'est pas simple car le modèle dominant de l'évolution de carrière est celui de l'accès à des fonctions managériales. Cela nécessite donc de changer radicalement les valeurs et la grille de rémunération des entreprises.
- Faisant émerger une vision commune dans une entité de spécialistes. Sur ce point il est assez flou sur les leviers d'action possibles. Il insiste surtout sur la nécessité de valoriser les plus gradés des spécialistes pour qu'ils se sentent fiers de leur métier et souhaite poursuivre la collaboration au sein de l'organisation.
- Concevant une structure de direction pour gérer les équipes ad hoc. Il souligne notamment la difficulté existante à faire évoluer les profils de carrière de personnes ayant été mobilisées dans ces équipes ad hoc, problème que l'on retrouve aujourd'hui clairement dans la mise en oeuvre du pilotage par projets.
- Enfin dernier levier qu'il identifie: s'assurer la sélection, l'initiation et la mise à l'épreuve des futurs dirigeants. Pour lui c'est le problème principal. Avec la spécialisation, l'applanissement des niveaux hiérarchiques "l'ensemble du processus de sélection des dirigeants (initiation, mise à l'épreuve et succession) va devenir encore plus problématique qu'il ne l'est aujourd'hui." Une des voies évoquées pour faire face à cela est la formation continue "les professionnels expérimentés devront de plus en plus retourner à l'école. Et les écoles de management devront réflechir à ce que les spécialistes performants doivent savoir pour se préparer aux postes élevés de cadres ou de leaders de direction". Là aussi il est difficile pour P.F. Drucker d'aller plus loin en donnant les leviers d'action plus précis. En effet comme il le dit lui-même "Nous pouvons nous rendre compte, même si ce n'est que vaguement de ce à quoi va ressembler cette organisation. Nous pouvons identifier certaines de ses caractéristiques et de ses besoins. Nous pouvons attirer l'attention sur certains problèmes cruciaux de valeurs, de structure et de comportement. Mais la construction concrète de cette organisation reste à accomplir. C'est le défi du Management de demain."
En relisant ce texte de 1988 au regard de la situation en 2007, il semble qu'effectivement les mentalités aient évoluées en allant vers plus de responsabilisation du salarié, en cherchant pour certaines entreprises à mieux valoriser les spécialistes, en montant des équipes ad hoc avec la généralisation du Management de Projet et en donnant aux salariés les moyens de collaborer efficacement. Toutefois, je ne suis pas sûre que l'ensemble du problème dans sa globalité ait été compris par beaucoup d'entreprises. Ce changement dans la nature de la production du travail (objectif de prodution qui évolue, moyens de production qui évoluent...) et dans l'organisation du travail qui en découle nécessite certainement comme le présente Drucker une vraie transformation en profondeur de ce qu'on attend du management dans une entreprise et pas uniquement d'agir sur certains points particuliers. La question de la gestion de carrière des spécialistes et de la sélection des dirigeants par exemple est un chantier énorme qui remet en cause les règles même du management tel que nous le connaissons depuis des dizaines d'années . Je ne suis pas sûre que toutes les entreprises des pays de l'OCDE en soit aujourd'hui conscientes. De ce point de vue là, il est probable que les pays émergents comme la Chine et l'Inde non entravés par l'existence d'un système managérial pré-défini depuis plus de 100 ans seront capables d'aller plus rapidement vers cette transformation.
Ecrit par Ade, le Mercredi 25 Avril 2007, 11:05 dans la rubrique "Articles de recherche".
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Thème inspiré par Bryan Bell.
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