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Les entreprises mettent aujourd’hui en place, de manière formelle ou informelle,
des équipes virtuelles (Virtual Teams ou VTs). Equipes projet, Communautés de
Pratiques, Communautés Professionnelles, ces équipes ont en commun de
travailler principalement sur un mode distancié. Comme les définissent Martins
et ali (2004) : « les équipes
virtuelles sont des équipes dont les membres utilisent la technologie de
manière plus ou moins importante pour travailler au-delà des frontières
géographiques, temporelles ou relationnelles dans l’objectif de réaliser des
tâches inter-dépendantes ».
Dans
les entreprises aujourd’hui il est de plus en plus rare que des équipes de
collaborateurs ne travaillent qu’en face à face. Ce qu’on appelle les « face-to-face teams » ont
quasi-disparues. Même si certaines équipes peuvent être amenées à se réunir
souvent physiquement, il y a toujours
des relations entre les membres de l’équipe sur un mode inter-médié via
l’utilisation d’une technologie (email, chat, forum, outil collaboratif…).
C’est pourquoi on considère qu’aujourd’hui la majorité des équipes présentes
dans les entreprises sont virtuelles ou plutôt ont un degré plus ou moins
important de virtualité appellé par les chercheurs « extent of virtualness » (Martins et ali, 2004). Dans ce nouveau contexte, une question qui est
très souvent posée par les entreprises est de savoir comment piloter au mieux
ces équipes virtuelles. On constate sur le terrain que le management de ces équipes
est un peu différent des équipes qui travaillaient en face-à-face et on cherche
à mieux comprendre comment optimiser leur mode de fonctionnement. C’est la
raison pour laquelle depuis les années 2000, les travaux de recherche sur le
management des équipes virtuelles se sont multipliés. Aujourd’hui, il reste
encore beaucoup à faire mais les chercheurs savent beaucoup mieux comment
fonctionnent ces structures. Le problème est que beaucoup de travaux de
recherche sont encore peu vulgarisés sur le sujet et ne permettent pas aux
entreprises de mieux comprendre pourquoi telle ou telle équipe n’a pas la
performance attendue alors que telle autre est vraiment efficace. Ce post a
pour objectif de tenter de vulgariser quelques travaux sur le sujet. Il dresse
un panorama rapide des grandes avancées dans le domaine même s’il est loin
d’être exhaustif compte tenu des multiples recherches en cours. Il s’appuie sur
quelques articles de référence, souvent récents, dont la liste est indiquée en
fin de post.
Quelles sont les
caractéristiques/composantes importantes pour une équipe virtuelle ?
Tout
d’abord, la taille de l’équipe est
importante. On a encore du mal à quantifier avec exactitude l’influence de la
taille sur la performance de l’équipe mais il est certain qu’il y a un impact.
De la même manière on sait également que la
composition de cette équipe a un impact. La variété ou non des niveaux
hiérarchiques des personnes qui la compose, les genres (hommes/femmes), la
composante ethnique, culturelle de ces membres ne sont pas sans influence. Toutefois
pour le moment trop peu d’études ont été lancées pour que l’on sache avec
exactitude si la diversité des membres de l’équipe est une chose positive pour
la performance du travail en commun ou non.
Autre
composante importante : les
connaissances et compétences des membres de l’équipe virtuelle (Knowledge, Skills and Abilities). La
force des équipes virtuelles serait de pouvoir associer exactement les
compétences et connaissances nécessaires pour réaliser des tâches précises.
Ceci serait donc un bénéfice notable des équipes virtuelles et rendraient ces
équipes plus performantes que les équipes en « face-à-face » souvent
contraintes par la nécessité de mobiliser des acteurs présents sur le même site
géographique.
Les tâches à mener par l’équipe virtuelle sont aussi une composante
structurante de ces équipes. Enfin, la
technologie utilisée pour établir les relations virtuelles ont une
influence sur la forme et la performance de l’équipe.
Bien
évidemment à l’ensemble de ces composantes structurantes, il faut également
ajouter que la place et la forme du leadership de certains acteurs de l’équipe,
les jeux de pouvoir, les conflits qui peuvent émerger ou le contexte
organisationnel dans lequel se met en place l’équipe (équipe virtuelle au sein
d’une même entreprise, équipe construite entre plusieurs organisations…)
peuvent avoir une importance notable sur la performance de l’équipe.
Sur
l’ensemble de ces composantes ou facteurs de structuration et d’organisation
des équipes virtuelles beaucoup de travaux restent encore à mener pour prouver
scientifiquement que telle composante a tel impact sur la performance de
l’équipe. Néanmoins on sait aujourd’hui qu’au minimum chacune de ces
composantes est importante et structurante. On sait également qu’il n’y a pas un
modèle type d’équipe virtuelle performante mais plutôt qu’il y a des
« tendances », des facteurs qui sont plus positifs que d’autres. On
sait surtout qu’une équipe virtuelle performante est un assemblage vertueux de
certaines composantes dans un contexte donné. Pour mieux comprendre quel
assemblage vertueux serait presque idéal, les chercheurs ont beaucoup travaillé
sur les processus ou le fonctionnement des équipes virtuelles.
Dans
une équipe virtuelle vous avez, pour simplifier, 3 processus qui
cohabitent :
- un processus de planification qui fixe les tâches à effectuer, les
objectifs à atteindre…
- un processus d’action qui met en œuvre les tâches à effectuer et
s’appuie sur la communication, la coordination, l’échange de connaissances…
- un processus interpersonnel qui renvoie aux relations affectives et
émotionnelles entre les membres.
Un
peu à l’image d’une équipe de rugby, chacun des membres sait quels sont les
objectifs communs (gagner le match), les tâches qui doivent être réalisées pour
y arriver (mettre des essais, courir, percer la défense adverse…) mais sait
aussi ce que chacun sait et est capable de faire (demi, allier, costaud,
rapide…) et sait jusqu’à quel point il peut compter sur tel ou tel membre pour
mener telle ou telle tâche (fatigue, stress, état d’esprit, tempérament…).
Après le Midpoint (par exemple la délivrance d’un premier livrable, le jeu
d’un premier match…), le TMS est constitué. Il convient alors de ne plus mettre l’accent sur les communications
autour de la réalisation de tâches concrètes. Si c’est le seul mode de
communication entre les membres alors l’équipe ne fonctionnera pas. C’est
plutôt dans cette étape que les échanges informels et les ajustements mutuels
vont être importants. La présence d’un leader ou d’un pilote n’apparaît plus
cruciale voire, elle peut s’avérer contre-productive parfois. En fait dans ces
étapes, la connaissance des compétences de chacun est déjà construite et bouge
peu. Elle s’affine juste un peu. C’est la même chose pour la confiance
mutuelle. Ce qui va fortement évoluer en
revanche c’est
Que créent les équipes
virtuelles ?
Enfin, les équipes virtuelles crééent
aussi de la connaissance. Elles en
crééent beaucoup. De la connaissance des expertises des autres, de la
connaissance collaborative…mais aussi de la connaissance de
« contenu » (accroissement de l’expertise de chacun). Cet aspect est
souvent extrêmement négligé dans les entreprises et dans les travaux
scientifiques. Tout un pan de la recherche est à développer sur l’apport de ces
équipes virtuelles pour le développement de la connaissance organisationnelle.
C’est le lien entre équipes virtuelles et KM qui est à explorer et à
approfondir. L’enjeu est d’autant plus important aujourd’hui que des équipes
virtuelles inter-organisationnelles se mettent en place. Cet actif créée par
chacun des membres est donc ensuite ré-introduit dans les organisations.
Certaines entreprises pourront en bénéficier plus que d’autres car elles
sauront l’exploiter au mieux. Cela pourra devenir soit une source d’avantage
concurrentiel soit une source de conflit avec les autres partenaires et donc
déséquilibrer la relation partenariale. Il est donc important, dans univers
économique de plus en plus ouvert et où la collaboration entre entreprises est
de plus en plus importante pour leur performance, d’analyser cette création
d’actif et son apport pour l’entreprise ou les entreprises impliquées.
Commentaires :
Thème inspiré par Bryan Bell.
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