Management des Connaissances et des Systèmes d'Information

Eh bien, non MACIS n'est pas complètement mort! ;-) De fait, je n'ai pas donné de nouvelles depuis longtemps mais c'est que l'opérationnel a pris le dessus sur l'échange ;-) Bref, voici de nouveau un post sur un article accepté en Juin 2005 dans la Revue Managing Accounting Research (et qui devrait paraître incessamment sous peu).

Cet article est la continuation des travaux de ce que j'appelle l'équipe Scandinave. Il s'intitule "The 2nd wave of knowledge management: the management control of knowledge resources through intellectual capital information" par Jan Mouritsen et Heine Thorsgaard Larsen. Il fait suite à un autre article auquel je fais souvent reference et qui s’intitule “Developing and managing knowledge manage through intellectual capital statements” paru en 2002 dans le Journal of Intellectual Capital (vol. 3, n°1, p 10-29) et co-écrit pas Mouritsen, Bukh, Larsen et Johansen. Pour ceux qui l’ont lu, souvenez-vous, nous avions laissé cette équipe en pleine réalisation d’un « Knowledge Narrative » pour une société baptisée « Coloplast ». Il s’agissait alors de créer en quelque sorte une cartographie des connaissances critiques de l’entreprise en s’interrogeant pour savoir quelles étaient les connaissances clefs de l’entreprises selon le point de vue des clients de l’entreprise. A partir de cela, la mise en œuvre d’une démarche de KM pouvait être envisagée.

 Le nouvel article poursuit cette étude en l’approfondissant. Ils partent notamment d’une analyse intéressante sur l’évolution du KM. Ils expliquent que pendant longtemps nous avons été dans une période très centrée autour de l’état de lieux ou de la photographie de l’existant. Ce qui intéressait l’entreprise, c’était de voir son patrimoine de connaissances, de le mesurer. L'attitude autour des connaissances étaient donc relativement passives: il fallait construire les conditions du partage des connaissances mais les managers ne pouvaient pas rééllement agir sur la dynamique de création des connaissances. Aujourd’hui, selon eux, nous sommes passés à une autre phase dans laquelle justement nous voulons agir sur ce patrimoine de connaissances pour produire de la valeur pour l’entreprise. Le regard sur le KM changerait donc. Parallèlement, nous avons aussi développé une nouvelle vision sur les connaissances, moins centrée sur l’individu et plus centrée sur les individus au travail, en groupe et dans l’organisation: « In the 1st wave, knowledge management- in particular in Nonaka’s view- concerns the single individual’s personal tacit knowledge and the subsequent problem to distribute such knowledge to other individuals in the organisation. There is a focus on creative individuals but it is not so clear what the role of the manager really is apart from establishing comforting and creative environments- including coffee bars and meeting spaces. However, how the manager would know when to invest more or less in coffee bars is difficult to know. In the 2^nd wave, the knowledge management is about management control where managers combine, apply and develop a corporate body of knowledge resources to produce a use value around the company’s heterogeneous elements such as employees, procedures, technologies, customers and users, and relates it to a corporate purpose.” Associée à cette évolution, de nouveaux outils de management doivent donc être proposés aux managers qui non seulement montrent les connaissances de l’entreprise mais montrent aussi leurs relations avec la conception, la production, le marketing: en somme avec l’ensemble des activités créatrices de valeur pour l'entreprise.

Effectivement, je trouve que l’analyse est assez pertinente pour représenter une évolution dans la mise en œuvre des démarches KM dans les organisations. On se centre de moins en moins sur le partage effréné mais plutôt sur l’utilisation des connaissances effectives et efficaces dans les organisations. On cherche de plus en plus à rendre le KM opérationnel dans les organisations et pas seulement stratégique ou commercialisable en tant que brevets ou normes. De la même manière, on met de plus en plus l’accent sur les connaissances « collectives » (connaissances de groupe projet, connaissances métiers, connaissances de communautés de pratiques…) que sur des savoirs plus « individuels », signe aussi d’une évolution par laquelle on considère de plus en plus que c’est le salarié « en contexte » qui est susceptible d’apporter une richesse et pas seulement le salarié par lui-même (d’où d’ailleurs des démarches de débauchage d’équipes complètes de plus en plus fréquentes en RH…).  Néanmoins, je reste un peu sur ma faim concernant les nouveaux outils méthodologiques qu’ils proposent pour cela (un Intellectual Capital Statement particulier…). J’ai du mal à voir dans les documents présentés l’apport en comparaison par exemple d’un bon Balanced Scorecard.

A vous de juger… ;-)