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Systèmes KM et Performance
--> Knowledge Management System Performance Measure Index
Je viens de lire un article de Shu-Mei Teng particulièrement intéressant. Cet article à paraître dans "Expert Systems with Applications" présente une nouvelle métrique pour mesurer la performance de Systèmes KM mis en place dans les organisations. L'originalité principale du papier est de construire ces indicateurs en partant de la stratégie KM pour aller au Système KM opérationnel en tenant compte de la tactique KM de l'organisation.
Cette segmentation en stratégique, tactique, opérationnelle est intéressante et je m'y retrouve assez (vu qu'en 2000 j'en parlais déjà un tantinet... ;-). Toutefois, cet article laisse quand même assez songeur. Effectivement alors que depuis des années on publie sur le KM en lui-même et sur la difficulté à faire le pont entre KM et Performance de l'entreprise et alors qu'il y a une idée originale dans ce papier (passer enfin de la vision stratégique à la vision opérationnelle du KM), on retombe dans les vieux travers à savoir se concentrer sur le KM lui-même en laissant tomber véritablement l'ancrage business d'un tel mode de management. Ainsi quand Tseng évoque la stratégie KM, il la déconnecte complètement des métiers ou de la stratégie business de l'entreprise. Il évoque une idée très intéressante qui est de faire le point sur les forces et les faiblesses de l'organisation pour l'établir. Toutefois au lieu de faire le point sur les forces et les faiblesses business pour ensuite identifier en quoi le KM pourrait apporter quelque chose et définir ainsi la stratégie KM, il regarde tout de suite les forces et les faiblesses en matière de connaissances.
Une entreprise à quelques rares exceptions près n'a pas pour vocation à se concentrer sur ses connaissances. Les connaissances sont des ressources que l'organisation utilise pour pouvoir atteindre ses objectifs business. Alors pourquoi définir une stratégie KM déconnectée des objectifs business? Très honnêtement combien d'entreprises ont vraiment intérêt à se poser la question de savoir si leurs connaissances métier est la meilleure dans leur secteur industriel? Est-ce que ce qui compte ce n'est pas surtout de savoir si sur un domaine d'activité stratégique donné une entreprise n'a pas le meilleur positionnement possible? La connaissance ne fait que contribuer à l'optimisation de ce positionnement.
Toute l'activité de l'entreprise ne doit pas tourner autour des connaissances, sauf si les connaissances sont véritablement ce que vend l'entreprise, comme dans les entreprises de conseil. C'est comme si on disait que toute l'activité de l'entreprise doit tourner autour de l'optimisation des flux financiers. C'est totalement faux. Une stratégie financière déconnectée d'une stratégie industrielle (conception, production, distribution) conduit l'entreprise à sa perte. Il suffit de se souvenir du cas MOULINEX pour en être persuadé. Les ressources financières et l'optimisation de leur gestion, comme les ressources connaissances sont indispensables à l'entreprise mais elles ne sont que des ressources. Le coeur de l'activité de l'entreprise c'est la transformation de biens ou services en d'autres biens ou services. Pour cela elle utilise un capital dont les connaissances font partie mais c'est bien dans la transformation que réside la valeur ajoutée.
Certes, je le dis et le redis les connaissances et leur management sont essentielles aujourd'hui pour les entreprises! On sait bien que les entreprises qui optimisent l'utilisation de cette ressource avec une finalité d'optimisation de l'objectif business très clairement ciblée dominent sur leur marché. Mais dire que la stratégie de pilotage des connaissances est à piloter en elle-même avec une analyse des forces et faiblesses, opportunités et menaces en déconnecté de la stratégie business me paraît un raisonnement totalement déconnecté de la réalité.
Toute la complexité du KM est que pour être efficace, il faut être subtil. Le KM s'inscrit dans les modes de pilotages de la stratégie business de l'organisation. Donc il n'est pas forcément très clairement identifié. Il n'y a pas forcément de système KM très défini. Ce n'est pas pour cela qu'il est forcément inexistant ou inopérant. C'est juste que la stratégie business de l'organisation fait qu'elle n'a besoin pour être efficace que d'un système très souple, flexible et pas vraiment identifié comme tel. Le problème est qu'il est parfois difficile d'identifier ces systèmes souples et de les distinguer de systèmes inexistants. Or il est certain qu'aujourd'hui une organisation qui n'aurait pas pris conscience de l'apport de son capital savoir aurait du mal à survivre sur du moyen terme et ce dans n'importe quel secteur industriel. Aussi le diagnostic de l'efficacité du KM n'est pas facile à faire. C'est pourquoi beaucoup de chercheurs, pour des raisons d'efficacité, préfèrent traiter des systèmes très visibiles et se concentrer sur leur efficacité en fonction de leur stratégie propre pour établir des mesures de performance plutôt que d'étudier véritablement si le KM mis en place sous quelques formes que ce soit aide à atteindre les objectifs business des organisations. C'est tout à fait raisonnable et cela donne des recherches efficaces. C'est juste dommage car il me semble que cela n'intéresse que moyennement les managers.
Toutefois peut être que pour le moment les chercheurs n'ont pas réellement le choix. Il faut quand même dire que les travaux sur le KM sont récents. Si je reprends ma comparaison avec la finance, on peut désormais beaucoup plus travailler sur ces liens entre finances et performance car les travaux ont démarré depuis très très longtemps. En KM on a vraiment démarré les travaux depuis 1996-1997 soit environ 10 ans. Peut être donc que nous avons encore besoin de nous concentrer sur l'analyse du KM en lui-même pour mieux construire ce pont à terme. La recherche a aussi cela de frustrant qu'il faut savoir travailler lentement et ne pas griller les étapes. Peut être est-ce le cas sur un sujet comme celui-là. Alors, oui on peut enrager en se disant que ces chercheurs vraiment, ils vivent dans leur bulle et ne voient pas ce qui est vraiment utile et important ;-) En même temps, on peut se dire que s'il existe un métier comme celui-là avec des gens qui sont formés à ça pendant des années partout dans le monde, peut être qu'il faut faire confiance à ces professionnels et accepter qu'il faille du temps pour faire avancer les travaux vers toujours plus de qualité.
C'est pourquoi, je vous conseille vivement la lecture de cet article qui porte sur l'efficacité des systèmes KM par rapport à une stratégie KM pré-définie et qui s'avère tout à fait intéressant, bien construit et clair. En attendant une prochaine étape? ;-)
Référence de l'article: Shu-Mei TSENG, "Knowledge Management System Performance Measure Index", Expert Systems with Applications 34 (2008), p 734-745
Cette segmentation en stratégique, tactique, opérationnelle est intéressante et je m'y retrouve assez (vu qu'en 2000 j'en parlais déjà un tantinet... ;-). Toutefois, cet article laisse quand même assez songeur. Effectivement alors que depuis des années on publie sur le KM en lui-même et sur la difficulté à faire le pont entre KM et Performance de l'entreprise et alors qu'il y a une idée originale dans ce papier (passer enfin de la vision stratégique à la vision opérationnelle du KM), on retombe dans les vieux travers à savoir se concentrer sur le KM lui-même en laissant tomber véritablement l'ancrage business d'un tel mode de management. Ainsi quand Tseng évoque la stratégie KM, il la déconnecte complètement des métiers ou de la stratégie business de l'entreprise. Il évoque une idée très intéressante qui est de faire le point sur les forces et les faiblesses de l'organisation pour l'établir. Toutefois au lieu de faire le point sur les forces et les faiblesses business pour ensuite identifier en quoi le KM pourrait apporter quelque chose et définir ainsi la stratégie KM, il regarde tout de suite les forces et les faiblesses en matière de connaissances.
Une entreprise à quelques rares exceptions près n'a pas pour vocation à se concentrer sur ses connaissances. Les connaissances sont des ressources que l'organisation utilise pour pouvoir atteindre ses objectifs business. Alors pourquoi définir une stratégie KM déconnectée des objectifs business? Très honnêtement combien d'entreprises ont vraiment intérêt à se poser la question de savoir si leurs connaissances métier est la meilleure dans leur secteur industriel? Est-ce que ce qui compte ce n'est pas surtout de savoir si sur un domaine d'activité stratégique donné une entreprise n'a pas le meilleur positionnement possible? La connaissance ne fait que contribuer à l'optimisation de ce positionnement.
Toute l'activité de l'entreprise ne doit pas tourner autour des connaissances, sauf si les connaissances sont véritablement ce que vend l'entreprise, comme dans les entreprises de conseil. C'est comme si on disait que toute l'activité de l'entreprise doit tourner autour de l'optimisation des flux financiers. C'est totalement faux. Une stratégie financière déconnectée d'une stratégie industrielle (conception, production, distribution) conduit l'entreprise à sa perte. Il suffit de se souvenir du cas MOULINEX pour en être persuadé. Les ressources financières et l'optimisation de leur gestion, comme les ressources connaissances sont indispensables à l'entreprise mais elles ne sont que des ressources. Le coeur de l'activité de l'entreprise c'est la transformation de biens ou services en d'autres biens ou services. Pour cela elle utilise un capital dont les connaissances font partie mais c'est bien dans la transformation que réside la valeur ajoutée.
Certes, je le dis et le redis les connaissances et leur management sont essentielles aujourd'hui pour les entreprises! On sait bien que les entreprises qui optimisent l'utilisation de cette ressource avec une finalité d'optimisation de l'objectif business très clairement ciblée dominent sur leur marché. Mais dire que la stratégie de pilotage des connaissances est à piloter en elle-même avec une analyse des forces et faiblesses, opportunités et menaces en déconnecté de la stratégie business me paraît un raisonnement totalement déconnecté de la réalité.
Toute la complexité du KM est que pour être efficace, il faut être subtil. Le KM s'inscrit dans les modes de pilotages de la stratégie business de l'organisation. Donc il n'est pas forcément très clairement identifié. Il n'y a pas forcément de système KM très défini. Ce n'est pas pour cela qu'il est forcément inexistant ou inopérant. C'est juste que la stratégie business de l'organisation fait qu'elle n'a besoin pour être efficace que d'un système très souple, flexible et pas vraiment identifié comme tel. Le problème est qu'il est parfois difficile d'identifier ces systèmes souples et de les distinguer de systèmes inexistants. Or il est certain qu'aujourd'hui une organisation qui n'aurait pas pris conscience de l'apport de son capital savoir aurait du mal à survivre sur du moyen terme et ce dans n'importe quel secteur industriel. Aussi le diagnostic de l'efficacité du KM n'est pas facile à faire. C'est pourquoi beaucoup de chercheurs, pour des raisons d'efficacité, préfèrent traiter des systèmes très visibiles et se concentrer sur leur efficacité en fonction de leur stratégie propre pour établir des mesures de performance plutôt que d'étudier véritablement si le KM mis en place sous quelques formes que ce soit aide à atteindre les objectifs business des organisations. C'est tout à fait raisonnable et cela donne des recherches efficaces. C'est juste dommage car il me semble que cela n'intéresse que moyennement les managers.
Toutefois peut être que pour le moment les chercheurs n'ont pas réellement le choix. Il faut quand même dire que les travaux sur le KM sont récents. Si je reprends ma comparaison avec la finance, on peut désormais beaucoup plus travailler sur ces liens entre finances et performance car les travaux ont démarré depuis très très longtemps. En KM on a vraiment démarré les travaux depuis 1996-1997 soit environ 10 ans. Peut être donc que nous avons encore besoin de nous concentrer sur l'analyse du KM en lui-même pour mieux construire ce pont à terme. La recherche a aussi cela de frustrant qu'il faut savoir travailler lentement et ne pas griller les étapes. Peut être est-ce le cas sur un sujet comme celui-là. Alors, oui on peut enrager en se disant que ces chercheurs vraiment, ils vivent dans leur bulle et ne voient pas ce qui est vraiment utile et important ;-) En même temps, on peut se dire que s'il existe un métier comme celui-là avec des gens qui sont formés à ça pendant des années partout dans le monde, peut être qu'il faut faire confiance à ces professionnels et accepter qu'il faille du temps pour faire avancer les travaux vers toujours plus de qualité.
C'est pourquoi, je vous conseille vivement la lecture de cet article qui porte sur l'efficacité des systèmes KM par rapport à une stratégie KM pré-définie et qui s'avère tout à fait intéressant, bien construit et clair. En attendant une prochaine étape? ;-)
Référence de l'article: Shu-Mei TSENG, "Knowledge Management System Performance Measure Index", Expert Systems with Applications 34 (2008), p 734-745
Ecrit par Ade, le Lundi 3 Septembre 2007, 17:21 dans la rubrique "Articles de recherche".
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Thème inspiré par Bryan Bell.
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