Management des Connaissances et des Systèmes d'Information

Comme je l’avais mentionné il y a quelques semaines, le Club Gestion des Connaissances animé par Jean-Louis Ermine et Daniel Colas a organisé une journée portes ouvertes ce vendredi 10 Juin. Dans le cadre de cette journée, il s’agissait de faire découvrir quelques travaux menés par le Club pour intéresser de futurs adhérents éventuels. Le cœur de cette journée portait donc sur la présentation de méthodologies conçues par le Club GC sur l’évaluation des connaissances et de la Gestion des Connaissances dans les entreprises. Je vous propose ici quelques réflexions et commentaires sur ces méthodes.

Tout d’abord il convient de resituer ces méhodes dans un contexte plus global. Il s’agit de méthodes de pilotage pragmatiques et opérationnelles à destination des Responsables de Gestion des Connaissances (ou Knowledge Managers). Il ne s’agit pas de méthodes d’évaluation à destination des dirigeants ou des actionnaires. L’idée est plutôt de trouver des leviers d’action pour améliorer la Gestion des Connaissances au quotidien dans les organisations. Par ailleurs derrière chacune de ces méthodes semblent dominer une vision spécifique des connaissances dans l’entreprise. Très globalement je dirais que ces méthodes considèrent les connaissances de l’entreprise comme un " patrimoine " au sens d’un existant ou d’un stock qu’il faut optimiser. La notion de flux, de dynamisme ou de circulation des connaissances en interne ou en externe semble un peu mise de côté.

Je m’arrêterai ici sur 3 méthodes qui m’ont parues intéressantes :

a) La cartographie des connaissances critiques

Cette méthode vise à recenser les domaines de connaissance d'une entreprise et à identifier ceux qui sont stratégiques. Il s’agit d’une méthode de DIAGNOSTIC d’un patrimoine de connaissances.

Pour cela, il s’agit tout d’abord de repérer les domaines de connaissance dans l’organisation (par interviews) puis d’évaluer ces différents domaines de connaissances avec des critères de criticité. Cette évaluation de la criticité se fait autour de deux axes principaux :

• La valeur : identification de la rareté et de l’utilité des connaissances
• La difficulté d’exploitation : identification de la difficulté à acquérir et à utiliser ces connaissances

Pour caractériser ces deux points, des sous-critères ont été définis et leur définition est elle-même adaptée à l’organisation dans laquelle ils sont appliqués.

Une fois cette évaluation effectuée, il s’agit d’élaborer des stratégies de développement des connaissances à partir de ce diagnostic.

Toute la force de cette méthode repose sur la définition de ces critères de criticité. Sous-jacente à ces critères existe une représentation de ce qu’est une connaissance critique. Or on sait bien que la représentation de ce qu’est la valeur ou la criticité d’une connaissance dépend d’une organisation. Aussi, les membres du Club GC insistent sur la nécessité d’adapter ces critères à l’organisation.

Pour ma part, je trouve cette méthode intéressante car c’est une synthèse de différents points de vue "terrain" et de bon sens sur la GC. C’est pour moi un bon guide pour apprendre ou découvrir ce qu’est le KM mais en aucun cas cela ne doit être interprété comme une méthode figée et un cadre dont on peut sortir. Cette méthode permet à une entreprise de confronter sa vision de la criticité à la vision "agglomérée" de plusieurs autres entreprises, et ce fait la pousse à réfléchir à ce qu'est pour elle la criticité d'une connaissance. Beaucoup d’opérationnels s’y retrouvent car effectivement l’ancrage terrain de ces modalités d’évaluation est très important.

Il faut noter que cette méthode a été utilisée dans plusieurs entreprises (Mann Hummel, HydroQuebec…).

b) La deuxième méthode est le KMM ou Knowledge Maturity Model

Cette méthode me paraît moins originale et moins aboutie que la première.

L’idée est ici d’évaluer la Gestion des Connaissances dans l’entreprise. Plus précisement il s’agit d’évaluer la CAPACITE d’une entreprise à GERER ses connaissances de façon optimale. Là aussi c’est un outil de DIAGNOSTIC et de COMMUNICATION sur ce qu’est la Gestion des Connaissances.

Pour ma part, j’ai été frappé de la proximité des angles d’évaluation adoptés avec les travaux sur les Facteurs Clefs de Succès (FCS) de l’Adoption des Systèmes d’Information gérant les Connaissances (voir sur ce point le travail d’A. Lancini qui synthétise ces facteurs clefs de succès).

7 axes sont choisis pour diagnostiquer la faculté de gérer les connaissances d’une entreprise :

• Le diagnostic du Processus de Gestion de l’Information
• Le diagnostic des Outils utilisés (informatique et autres…)
• Le diagnostic des Méthodologies utilisées
• Le diagnostic de la Capacité à Collaborer
• Le diagnostic du Management
• Le diagnostic de la Culture
• Le diagnostic de l’Environnement Economique

Pour chacun de ces axes, des critères de diagnostic sont identifiés.

Ce que j’ai trouvé intéressant là aussi dans cette méthode c’est qu’il s’agit d’une synthèse pragmatique et opérationnelle, testée sur le terain. Au regard des travaux sur les FCS de l’adoption des SGC cette méthode est intéressante car elle confirme empiriquement l’intérêt des FCS identifiés théoriquement. Là non plus, il est vraisembable que cette méthode n’est pas exhaustive. En outre, elle adopte aussi une vision particulière sur les connaissances et la Gestion des Connaissances. Par exemple l’idée de dynanisme et d’évolutivité des connaissances et de leur Gestion ne transparaît pas vraiment. On gère là encore un patrimoine existant de connaissances. En revanche cette méthode se trouve complétée d’une autre méthode qui elle apporte cette vision créatrice et évolutive de la GC. Etrangement (pour moi ;-) elle porte un autre non : Innovation Maturity Model.

c) IMM : Innovation Maturity Model

Il est intéressant de voir que ces méthodes distinguent le KM de l’Innovation. Pour ma part, je considère que s’il n’y a pas de démarche d’innovation et de création de connaissances, le KM ne sert à rien. Aussi j’aurais tendance à considérer qu’il est indispensable de faire ce diagnostic du niveau de maturité par rapport à l’Innovation si on veut vraiment diagnostiquer l’état du KM dans une entreprise. C’est pourquoi je réintroduirais les axes d’analyse de cette méthode dans les axes " Management " et " Culture " du KMM.

Les principaux axes d’analyse de l’IMM sont les suivants

• Diagnostic des politiques d’innovation de l’entreprise
• Diagnostic de l’attitude l’organisation par rapport à l’innovation (la favorise-t-elle de part ses structures, ses politiques de reconnaissance ? )
• Diagnostic de la culture de l’entreprise par rapport à l’Innovation 

Suite à cette présentation des méthodes, un CD-Rom reprenant l’ensemble de ces méthodes a été présenté. Il permet de s'approprier ces méthodes, d’effectuer des diagnostics avec des questionnaires en ligne… Ce CD-Rom est pour moi un très bon outil pédagogique pour expliquer et faire comprendre ce qu’est le KM. Il permet une première familiarisation simple sur ce qu'est le KM. Il pourrait servir d’outils de sensibilisation/formation dans les entreprises mais aussi au sein des établissements universitaires. Il est d’ailleurs utilisé en Master Professionnel à l’Institut d’Etudes Politiques de Paris comme outil de sensibilisation.

Sur l’ensemble j’ai trouvé ces méthodes intéressantes. Elles ont leur limites et sont utilisables dans certains contextes mais elles présentent l’avantage d’opérationnaliser des points de vue, des expériences et des meilleures pratiques " terrains " sur ce qu’est le KM. Bien sûr ce n’est pas une vérité pure et absolue cependant je pense que ce n’est pas du tout négligeable. Trop de méthodes d’évaluation du KM sont pensées pour être parfaites et globalisantes. Ici l’approche est différente et peut aider à faire le point au sein d'un service, d'une entité... Les résultats de l’évaluation présentées amènent de toute façon à dialoguer au sein de l’entreprise. Pour moi, ce type de méthodes peuvent être des outils d’échange pour que l’organisation se construisent sa propre vision de ce qu’est le KM et sa valeur pour l'entreprise. En effet, comment se construire sa vision si on ne peut pas se la représenter et dialoguer dessus ? Ce type de méthodes issues du terrain, développées dans un langage d’opérationnels présentent cette force de pouvoir conduire à un échange rapidement au sein des entreprises, même si théoriquement ou scienfiquement elles peuvent paraître imparfaites.

Pour plus d'informations: http://www.club-gc.asso.fr/QuickPlace/clubgc/Main.nsf/h_Toc/9173afbcfea26e2cc1256f00004ede3b/?OpenDocument